主讲人：刘恺鹏
谈到连锁门诊，我想先谈一谈这个话题。门诊为什么要连起来？这可能需要从两个角度来去解读一下。第一对于单个门诊来讲，连起来之后对于门诊有什么样的好处？第二，对于同一个机构来讲，把门诊的整个业务形态分割成不同的门诊去经营，相比集合在一起做一个大的机构有哪些好处？ 从财务的角度来说，有些人可能会这样解答，我们可以做集中采购，我们可以降低采购支出的成本。
是的。门诊连起来的好处是能够降低门诊单独运营的某些成本，可以共享一部分的后台资源。而另外一部分原因，可能是单个门诊独立运行到一定程度之后，它的很多的运营管理成功的经验可以复制给别的门诊。给别的门诊赋能所以回答这一命题门诊为什么要连起来，势必引申出一个概念。总部，这对于连锁门诊的经营类经营业态来讲至关重要。我们青上矫正齿科现在下属有两家直营门店，一家托管门店。我们在总部的实践工作中，逐渐摸索出，逐渐摸索出这样几句话。
我会你不会，我干你省事，你干我帮忙，以及大家一起干。那么对于总部的这样一种定位，我们来详细解读一下，有哪些工作是我会你不会的工作，比如说市场部财务部这一类型的工作，这一类型的工作是需要总部的专职工作人员去处理的。比如一场活动一场市场活动，从预算策划到营销方案，活动流程的部署，再到活动落地执行，一直到活动结束后的跟进及总结。这一整套工作与医疗性的临床工作完全不同，需要由总部的专职工作人员去统筹协调。
当然门诊的工作人员可以作为团队成员去参与去配合。财务部的工作也是一样，需要有专业的财务人员来制作各种财务报表，门诊的员工只需要学会看报表，即刻。当然他们也需要做到的是提供相对准确的财务数据，给到财务部的专职工作人员，那么有哪些工作是我干你省事的工作，比如向人事部招聘员工这样的工作，门诊的员工是可以通过自身的关系网络招徕一些候选人，但是毕竟还有一些像社保公积金职业注册等等手续，如果由总部统一为门诊员工招聘提供协助，不仅可以省去门诊人员办理行政公共事务的时间，总部还可以以公司的名义对接一些外部招聘渠道资源，招聘的工作更优质高效。
再比如像物流采购这样的工作，总部可以对接一些新的加工厂，材料供应商的采购询价，以及合同谈判等工作。但是具体的日常采购工作大部分应该交给门诊自行处理。因为门诊是最清楚库存备货量，应该如何匹配临床工作的总部的物流部。需要做的事情是做后台的物流相关数据分析，制作相关的报表提供给门诊，给门诊提供合适的备货量以及采购周期的建议。这样的工作做下来，就可以帮助门诊省去不少房，省去不小省去不少的繁琐的后台的事情，这就属于我干你省事的工作。
另外一类，另外一类比如助手的技能培训，客服的礼仪大赛等等工作，这些工作可能属于你干我帮忙的性质。因为这些工作本身执行主体就是门诊，门诊需要做助手的，技能培训门诊需要提升客服人员的服务水平。门诊在开展此类活动时，总部可以提供一些统筹协调的工作。对于连锁门诊来讲，总部可以了解不同门诊的进展，可以统筹制定一些相关的培训手册，或者去购买一些培训的视频教材等等工作。但是执行的主体是门诊，所以这一类工作属于你干我帮忙。
那么还有一部分工作是大家一起干的工作，比如我们一起去做一个学术研讨会，去做一个病例比赛。那这样的工作是属于整个公司统一执行的。至于是门诊还是总部，大家分工协作，一起把这样的工作做下来。好，讲了这么多，大家可能会问，这跟连锁门诊的财务核算有什么关系呢？我觉得正是我们我觉得正是我们需要在区分连锁门诊组织架构的总部的工作价值的基础上，才能够有效的进行连锁门诊的财务核算。其实连锁门诊的财务核算，主要是连锁门诊的支出与总部的分账。
其实主要是在支出项目中，门诊与总部的分账，什么性质的费用支出应该算到门诊，什么性质的费用支出应该算到总部。对于总部而言，就有这样一个命题，我们把它应该定位成是一个盈利性质的公司，还是一个支持性的内部的部门。要想回答这样的问题，大家应该大家确实应该先了解清楚总部所承担的角色以及它的工作模式。我们举三个例子来看一看。
第一个例子，对于一场市场活动的支出，应该怎样进？应该怎样去进行？ 门诊和总部的分账，比如像圣诞节六一儿童节等等，这样的节日性质的活动，都是一些到店性质的体验活动。这样的活动开展的主体应该是门诊，活动的相关费用应该从门诊先行支付，然后上报至总部，统一作为总部的市场活动经费中的费用。每一场市场活动都需要由总部去统筹，都需要考察单个市场活动所产生的价值，以及它所投入的经济成本和投入，以及它所投入的经济成本的投入产出比，这些都属于总部市场部需要统筹的范围。所以像这一类活动的费用，应该归属为总部的支出范围。
第二个例子，比如说像材料费，医疗物品的采购工作，按照之前我们所说的总部的服务价值，向物流采购，这样的事情属于我干你省事的部分。所以其实具体的采购工作是放权给门诊自行进行。门诊再进行医疗性物品的采购时，它所产生的费用直接归属于门诊的支出费用的类型，在门诊的支出，属于门诊的费用支出。但是如果存在，尤以总部物流部发出的一些新材料的采购，或者是实验性物品的费用支出，这一部分的费用我们就会归属为总部的费用支出。 因为这一部分的费用暂时跟门诊的正常的物流采购还没有任何的关联度。
第三个例子，又比如医疗部统筹所有的医生进行病例比赛，可能产生的会议场地费以及一些培训教材的费用，我们会归属为总部性质的内部培训费，以支持员工的内部学习。但是如果是门诊自发进行的医生，医生的门诊自发进行的医生学习，这部分费用可能就要归属到门诊自身的支出中去了。我不知道大家有没有体会出这样的分账的逻辑原则，是保证归属于门诊的支出费用，以及与自身相关的，以及与自身的医疗性质的经营活动相关的一些费用，是保证门诊的费用，是保证门诊的支出费用，是与自身的医疗性质的经营活动密切相关的一些费用。
如果跟门诊的经营活动稍微远，稍微远离一点的费用项，市场活动费，内部员工的统一的培训费的支出等等，这样的杂费我们就会归属为总部。在这样的分账原则下，我们会让门诊的支出类型更简单更单一，更好的进行横向和纵向的同步对比分析。 在有了这样的总部和各门诊分账的操作原则下，我们就可以做财务的数据分析了。
