主讲人：刘恺鹏
我想上一节课中我们对诊所成本的支出分析做了介绍，大家理解的思路重点是对个财务数据本身的解读和分析。 而这一节课，重点就是要做财务数据之间的对比分析。 所以在这里我向大家推荐一个重要的数据分析指标。
T除以OE，tT=Throughput，大概中文的意思是通量。我们把它定义为总的营业收入减去原材料的成本。OE，就是operation expense，是运营费用，是和门诊日常运营相关的各种费用开支。 那么这样一个比例的意义在于门诊投入一元钱的运营开支，可以获得多少元钱的增值价值，所以对于这样一个比值我们可以来评判一个门诊经营的健康程度。当然对于这样一个比值的分子和分母各项具体指标的定义，需要结合每个门诊经营业态来进行个性化的制定。
（T=Throughput，OE=operation expense）
在我们青上矫正齿科，我们是这样定义这样一个比值的。分子的T（通量）是总收入减去原材料，那么总收入就是门诊的医疗性质的营业收入、原材料，我们会将这些费用包括进来，跟矫正相关的隐适美的材料费，托槽等高值耗材费，以及一尺的加工费。 那么对于OE（运营管理费），我们会将如下费用包括进来：像手套等基础材料费，各类杂费，相关的办公费，设备器械等等的维修费，以及员工的福利费以及职工的薪酬。
大家可以看到，我们并没有将门诊的房租物业等费用包括进去。因为我们认为房租物业费用的高低并不是门诊自身所能控制和决定的，而这些费用与我们这样一个矫正专科的门诊的营收也并没有太多的关联。所以大家需要根据自己自身的经营业态来个性化的制定这样一个比值的具体定义。
在我们青上矫正齿科下属两个门诊中，虽然门店的员工组成、医生的资历、产生的业务量等等都不同，但是进行这样的分账以及做这样的数据比值分析后，可以清晰地做横向的对比分析。 如果比值偏小，说明门诊的运营管理的成本偏高，可能是因为医生的资历较差，产生的外部培训费用较多、带来的业务收入较少、产生的材料费的浪费较多等等原因。同样对于门诊自身也可以以时间为轴进行月度或者季度的纵向对比分析，可以看比这样比值是呈现上升的趋势还是下降的趋势。
那么通过这样的数据分析，我们就可以对门诊的经营管理做一些调整。这就是连锁门诊财务核算的意义。
另外通过这样的分账和比值分析，门诊的数据体系可以得到很大程度的清晰的分析。但是总部的费用支出应该如何处理？
我们对于总部这样一个费用，或许可以有两种处理方法，让总部向门诊收取固定的管理费，已产生总部的利润。第二种方法是分账之后总部的各项费用，按照一定合适的比例回摊给两个门诊中，变成门诊的费用支出。
对于这样两种方法，我们认为各有利弊。如果总部的收支核算产生利润，可以激励总部的专职工作人员，以更少的投入还换取更多的收益，这也是总部的专职工作人员可以产生的价值。但是弊端是我们应该以什么样的数额固定向门诊收取管理费，因为它毕竟不是第三方的盈利性的机构，所以管理费的收取或者管理费的制定标准，缺乏参考依据。但是如果采用第二种方法，将总部分账之后的所有费用以合适的比例回摊给两个门诊，其实也会有明显的弊端。
因为如果又回摊给了门诊的话，分账的意义何在呢？这样的好处是总部不会产生利润，它是一个内部的支持性的部门，这样的核算方法不会对门诊的价值产生剥离。不论何种结算方法，都不影响门诊和总部进行合适的财务分账。
在整个连锁门诊的财务分账的原则下，其实体现的是一种大门诊小公司里面，因为对于总部本身并不直接产生营业性的收入。其实基本属于固定成本类的支出项目。所以要让整个机构产生良好的经营管理状况，需要以最小的总部投入，换取最大的门诊的营业性的收入。
在第一章客户服务的课程中，我们曾经讲过，客户服务价值传递链的概念。在连锁门诊的经营管理中，这一点可以得到更深刻的反映。总部是在客户服务价值传递链的最顶端，它需要以服务内部客户的心态去服务各个门诊，他向门诊收取一定数额的管理费，来作为总部服务价值的回报。那么在这条价值传递链上，门诊进一步地向它的外部客户提供服务，并获得营业性的收入。由于总部同时由于总部向门诊提供了支持性的服务，门诊就可以有时间和空间创造更多的营业性的收入，这就是一条完整的客户服务价值传递链。
所以对于门诊来讲，这也是一笔合适的生意。门诊购买了总部向它提供的服务，可以集中精力提供优自身优势的医疗性质的增值服务。向客户收取诊疗费用。
这一章的主要内容是给大家介绍诊所经营的生命线，财务分析重要的是要依据自己诊所的经营管理的形式来做合适的分析解读，而不能以一刀切的方式来得到一个标准化的答案。除了财务数据本身，还有很多的经营管理类的数据体系，需是需要分析和解读的。有关这一部分的内容，我们会在下一章中为大家去做详细的解读和探讨，欢迎收听。
