各位小伙伴，今天我来跟大家分享一下我们是怎么建立门店经理的职责和标准的。首先需要说明一下，我们安德的门店经理就是我们的店长。我先讲讲我自己的店长经历。
早期第一家门店，其实就是我作为门店经理在进行运营和实践的，前后一直持续了近 2 年的时间，这也是我最值得回味的时光。
我最值得骄傲的一点，就是安德的前 1 万名客户，我至少能认识 8000 人，直到今天，还能不时的见到最初来安德就诊的朋友，大家还能见面打个招呼。
开业前 2 个月，我们的装修进入了尾声，开始进行员工招聘，从招聘信息的职位描述，电话邀约都是我自己完成的。
对于满意的面试者，我向他们不断传播我们未来在社区发展的使命和理想，希望做创新型的价值诊所，希望重建医患互信的社区健康生态，希望打动他们加入我们毫无名气的小诊所。
经过 1 个半月的努力，我们迎来了第一批小伙伴，当时一共 3 个医生，4 个护士。直到今天，其中还有 2 人留在安德继续发展，并且有一位伙伴成为了我们的高管。
人员到岗后，我负责为大家做培训。我不是医疗背景出身，但我明白企业要生存就需要有质量保证和良好的服务意识，所以从服务上，我不断鼓励大家，不能像公立医院那样板着个脸，要耐心解答患者的每一个问题，要有责任心和爱心，希望由此能建立客户对安德信任，形成好的口碑。
就像一家开餐馆的老板一样，每天清早第一个来到门店，在前台招呼每一位进店的顾客，随时组织团队讨论工作中遇到的问题，观察大家每天上班的工作状态。
也会在每天下班前，看看一天的经营数据做好分析和统计，认真的去处理每一次顾客的投诉，以期得到他们的谅解。
我珍惜我的每一位员工，希望他们能在安德工作开心，我会在员工生日的时候带领大家一起开生日的 party 等等。
从 2015 年开始，在业务上我们有了一些进步，我们开始思考门诊的连锁化发展，我需要做更多的外部工作，所以开始店长选拔。
关于店长应该具备怎样的胜任力，有哪些具体的工作职责呢？
我查阅了很多其他连锁机构的相关资料，但是很少有关于店长的详细介绍。
一个偶然的机会，了解到星巴克的门店管理，包括相关书籍--《星巴克体验》、《星巴克，一切与咖啡无关》，其中提到的「伙伴文化」与我所希望安德的未来发展不谋而合，而星巴克基层管理者的培养路径，也给我很大的启发。
于是从这里开始，着手安德门店经理的标准设计。
医疗行业需要在两个方面协同发展，首先是医疗质量的管理，医疗行业质量是生命线；另一个则是经营管理，经营好了我们才能持续的发展。而这正是和星巴克门店的咖啡大师和店长的要求一致。
我们在门店设计了 2 个管理职位，店长和副店长。店长是门店经营和质量负责的唯一责任人，副店长是配合店长具体执行医疗质量管理的负责人。管理岗位确定后，接下来我们又开始思考，到底是由医生还是护士来做店长。
我们安德实践的是培养护士成为门店的管理者，一来可以让医生先把精力聚焦在业务上，另一方面也和我们早期的实践相关。早期我在做门店负责人时，就已经有意识地培养护士参与更多的工作，而且护理团队的可塑性非常强，为了后续的连锁发展，可以形成人才梯队培养体系，不断输出新的人才。
另外就是提高护理团队的收入，参与经营管理可以提升业绩和能力，理应能拿到更高的薪水。从实践到今天来看，我依然觉得我们这个方向是不错的，我们现在所有门店的店长都是由我们自己培养的，而且已经有店长自己带出的新店长走上了管理的岗位。
接下来重点谈谈我们店长的岗位标准：分为岗位胜任力和岗位职责，其中岗位职责在显现部分，岗位胜任力注重在管理潜力方面的培养。
在岗位职责方面，店长有以下几个岗位职责：
1、店长是门店医疗质量管理的第一责任人
由于医疗行业的属性，店长是必须要熟悉业务的，所以店长首先是业务能手。包括前台，治疗室，检验和各类专科操作。所有操作均需按公司制定的标准和操作流程贯彻执行，店长也是公司护理定期操作考核的考官。为了更好做好质量管理工作，我们设立了副店长的职位来协助店长进行日常的医疗质量管理执行工作。
2、店长是门店经营业绩的第一负责人
围绕公司的经营战略，店长要懂得经营，包括门店的市场营销，经营数据整理，财务制度落实等相关工作。
3、店长是门店人力资源负责人
店长需要有具备招人，开人，育人的技能，积极参与培养符合岗位要求的员工。
4、店长是公司企业文化落地的带头人
店长需要在日常管理工作中，不断带头践行公司的使命愿景和价值观，将快乐工作，快乐生活的公司文化植入员工心里，定期组织一系列组织文化建设，加强员工之间，部门之间的沟通。
在店长岗位的胜任力方面，我们有自己研发的店长岗位胜任力模型，一共 3 个大类，13 个素质要求和 65 个指标，多维度来评价和培养我们的店长的综合能力。
1、通用能力，包括沟通力，公关能力，执行力，计划管理。
2、是管理能力，包括分析能力，督导能力，协调能力，团队领导能力，培养他人能力。
3、是职业素质，包括责任心，专业性，成本意识和客户意识。
每个素质又包括 5 个行为分级，并从自评，同评，上评，下评 360 度来对店长进行阶段性评价和辅导。
在考核方面我们有基本胜任和绩优标准两条线，来衡量我们店长的综合能力。
这个胜任力模型听起来比较复杂，那是基于现阶段我们门店的业务要求而设计的。在这里我就不一一展开来讲具体的每个标准和详细内容。
我建议初期的诊所可以更加简化内容，但对于店长的考核需要客观和多维度，更不能过渡强调能力的最大化，如果门店的管理能力大于经营能力，其实管理是无效的。
以上就是我跟大家分享的关于安德店长的工作标准和管理方式，这些模式可以借鉴，但切不可不切实际。毕竟门店作为执行的前线，店长还需要在不断的实践中总结各种经验充实自己，所以我认为优秀的店长都是从一线成长起来的，大家应该花更多的时间在一线发现人，培养人，只有这样我们的诊所事业才会越来越好，人才济济。
课后，大家可以在我们的课程微信群中反馈目前组织运营中的问题，我会根据大家的具体问题再做解答。
