大家好，我是钟鹏。今天我们继续聊---对内员工的运营。
运营员工可以理解为组织运营，最核心是激活个体，解决劳动者价值输出的问题。
今天各行各业都在讲，企业已经从流水线生产，变成了柔性定制，员工也不再是流水线上的工人，他们需要被激活。
其实在我们医疗行业，激活员工是最为重要的。医疗行业不同于其他消费领域有成熟的产品，而医疗的本质就是人服务人。
我们的所有操作可以标准化，流程化，但打动人心的服务是不能标准化的。
全员的用心投入最重要，只有你拿出真诚和用心的态度做医疗，客户才能感知得到。服务被感知，客户为你投票，这是我跟团队不断强调的服务意识。
现在我们从事的诊所事业，在我看来和过去的传统诊所是有差别的。
原来的诊所，只能以医生的名义个人开，不是公司的性质。后续的发展开再多也是个体，在规模化和资本化方面没办法合并。
今天我们的政策好了，公司可以开办诊所，未来发展机会大了很多，所以有更多的企业加入社区医疗的建设中。我今天所讲到的员**营，主要是从公司建诊所的角度来跟大家分享的，这一点很重要。
公司和个体的概念有很大区别吗？我认为差别很大，最根本的差别是：个体是为自己，公司是一群人的事业。
一群人聚在一起做事业，首先就要有组织文化。
很多人都告诉我，我们公司是有企业文化的，我们对员工很好啊，我们开的薪水很高，我们定期还有聚会，可是还是发现留不住人，人的动力不够，人还难招。
而我认为，以上都不是企业文化的核心。
物以类聚，人以群分，讲企业组织文化，我们今天主要讲「企业的使命、愿景和价值观」，大家有思考过以下三个问题吗？
我们是谁？我们从哪里来？我们到哪里去？
以上的三个问题在今天的商业社会来讲，是非常重要的。如果组织没有讲清楚这三个问题，你的企业将没有生命力，没有生命力的企业，如何能成长。
我先跟大家来分享我们安德是如何建立我们的使命的。
在创立安德之初，我和合伙人就定下我们安德的使命：立足社区，重建医患互信的社区健康生态，做有社会责任感的医疗机构。
可能讲到以上的问题，大家都会觉得比较虚，你这是在做表面功夫，这和经营有用吗？
如果今天大家还在这样想的话，我认为大家还没有真正理解如何做公司，如果今天做企业你还没有以使命驱动，将无法建立一支有战斗力的团队，简单来说，你成不了事儿。
我们来讲讲如何建立一支使命驱动的团队。这也就是大家很关心的一个问题，如何招人，育人、用人和留人。
我们先来看看如何招人。解决这两个问题，要什么样的人？人怎么选？
1、要什么样的人？
诊所分为两类，全科和专科。在医生选拔方面，若你自己不是一个名医或专家，那我建议一开始一定不要迷恋专家打法。
找合适的人，而不是最有名气的人。其实以安德的实践来看，诊所运营初期总会经历一个口碑建立的过程，这个过程团队需要打磨，市场需要历练，专家在一个没有知名度、美誉度的医疗机构，依然是需要一个证明自己能力的时间段的。
专家由于大多出自公立体系，再加上几十年的一些以我为主的思维模式，其实并不太适合从零开始。
安德第一批医生大多是招募的退休教授及专家，其实并没有走出好的实践，从 2015 年开始，我们大量引进中青年医生，以共同合作推进科室建设，直到今天，我们 80% 的医生年龄在 30-40 岁之间，而且我们近 3 年医生的流失率控制在 10% 以内。
其次是关注面试者的态度、价值观，而非能力。态度和价值观代表这人品，企业早期选人一定是态度先行，对于判断事情的对错大家有共同的标准，价值观代表着责任心，基础医疗，首先比的是态度。
2、人怎么选？
在我看来，企业早期的员工应该由运营者自己来选，自己参与面试。安德直到今天员工数量刚过 100 人，几乎所有的员工都是我面试并确定的。我的目标是 300 人，在安德员工没有达到 300 人之前，面试我都会参加。
我认为，只有我们自己，把做诊所的初心和梦想传递给面试者，并和他们达成思想上的一致，这样才能找到同路人，用真心邀请有志之人一同创业。
育人方面，安德将人员任用分为试岗期，试用期和岗上培训三个阶段。
试岗期：3-5 天，主要是让新人了解即将要从事的业务工作，让他们在每个岗位都做轮转，认识我们的团队，让双方都交流一下，看看新人是否愿意在这样的环境中成长，发展。这个阶段不学习，只是熟悉业务流程。建立双方的第一印象。
试用期：我们试用期原则上为 2 个月，但特别优秀的员工经自己申请，可以缩短试用期。试用期是解决正式上岗前的系统学习问题，每个新人我们都会配备一个带教老师，在工作和生活上都可以为新人提供支持，从而降低新员工的不适应性。试用期结束时，我们人力部会有一次沟通和考核，双方都要愿意，再启动正式的合作。
接下来是最为重要的岗上学习。从新员工第一天正式上岗，都会选择自己的发展方向，要么成为带教老师，走专业线，要么向运营方面发展，走管理线。每条线都会有三个层级，围绕着三个层级我们都会有定期的课程，会议制度，确保将新人培养成人才。这就是很多人问我的问题，诊所这么小，我们怎么招人啊。我的实践是：人才一定都是自己培养的，而不是招聘来的。有些名气大的人可能在其它行业做得挺好，但在基层医疗行业，没有经过实战的历练，是没有办法成为这方面的人才的。
用人：我的实践是将合适的人放在合适的岗位上，才能发挥人最大的价值。首先是要学会放权，只有给员工匹配他们能力的权利，包括资金，才能调动大家的积极性，为了公司的发展出谋献策。
留人：有很多朋友在问我，你们有合伙人机制吗？怎么给医生和员工分配股份，这都是在考虑如何留人的问题。
企业的早期员工首先应该关注自己岗位的胜任力，初放的合伙人模式不太适合早期企业的发展，合伙人应该具有共建，共担，共享的思维模式，而股权激励是对未来发展的一种员工激励方式，而应该和绩效考核结合起来，若个人没有达成绩效，产生成果，那在后期都容易出现矛盾和纠纷，很多企业也因为合伙人的问题造成企业倒闭，所以，企业如果在起步阶段，还是要慎重考虑合伙机制。
以上我分别从招，培，用，留四个方面分享的我对员**营的一些实践和看法，这仅仅代表我个人的意见。如果是要打造一支有战斗力的团队，我们就应该站在员工的角度和他们的需求出发去搭建和运营整个组织。并且要去发现和培养新人，只有这样，我们的团队才会有活力，企业未来才能做大做强。
我们需要想清楚，为适应未来的发展，企业的组织架构2需要不断创新。
如果还是按照传统的管理模式，一切按老板要求，审批繁琐，一切按照 KPI 考核，这样的管理是不能激励创新的。
尤其针对医生，KPI 并不是一个最优的激励方法。如何激发员工潜力，如何让员工都具备用户思维，这个话题我们后续的课程也会具体讲到。
如何激发个人的潜能在互联网时代变得特别的重要，只有激发了人的潜力，我们的服务才会变被动为主动。
医疗服务更有人文的属*，**的双方都是需要交心的，只有全员全力的付出，才能赢得客户的口碑。
总结一下，对内的组织运营有三点很重要：
诊所虽小，但也要有企业文化。运营手段能够帮助企业走向目标，而企业文化是帮助大家找到前进的方向，以及用怎样的姿态抵达。
我们的企业文化强调奋斗者精神，医疗事业使大家相聚，而不断努力超越自我则是我们寻求自身价值的一个结果。
2、鼓励员工参与创新，并对创新的成果进行表彰。最近，医疗在药品、耗材上的改革，我们传统医疗的盈利模式将发生质的变化，现在整个医疗行业都在探索新的盈利模式，所以我们也鼓励，全员积极的参与这方面的创新。我们每个月会集中一次奖金发放和集体表彰。
3、此外，我们定期组织聚会，组织团建， 合伙人、创始人也都会参与其中。
在开篇中，我们讲到要将运营培养成一种习惯，作为诊所的负责人、创始人，这个习惯很大程度上就是组织运营的习惯，保持对团队的同理心，建立一个能够激发创新和自我驱动的文化环境，这是打造一支能持续输出战斗力的团队的关键。
课后，大家可以在我们的课程微信群中反馈目前组织运营中的问题，我会根据大家的具体问题再做解答。
